Präsentismus – und wie Führung dem entgegenwirken kann

In der Literatur finden wir zwei Definitionen von Präsentismus: Einerseits, wenn Menschen trotz Krankheit(ssymptomen) arbeiten kommen. Andererseits wird dadurch ein Produktivitätsverlust beschrieben, der vielfältige Ursachen haben kann. Führung kann dem was entgegensetzen.

Ursachen für den Präsentismus werden in unterschiedlichste Kategorien geteilt. Das beginnt bei individuellen Faktoren, die beispielsweise dadurch entstehen, dass Arbeitnehmer:innen sich schwer tun, Aufträge abzulehnen, wenn sie sich eigentlich schon überfordert fühlen. Auch wenn es hier persönliche Ursachen geben kann, gibt es Möglichkeiten, als Führungskraft darauf Einfluss zu nehmen.

Tätigkeits- und organisationsbezogene Faktoren können sein, dass Mitarbeitende das Gefühl haben unabkömmlich zu sein und deshalb versuchen in jedem Fall arbeiten zu kommen. Hier kommt auch das Betriebsklima zu tragen, denn es macht einen Unterschied ob man das Gefühl hat, die Kolleg:innen im Stich zu lassen (und das nach der Rückkehr zu hören zu bekommen), oder ob im Team ein Selbstverständnis herrscht, das jeden und jede noch ein wenig mehr leisten lässt, wenn man dadurch dem Kollegen oder der Kollegin ermöglicht, sich gut zu erholen.

Es stellen sich aber auch Fragen der Arbeitszeitmodelle, des Gestaltungsspielraums im eigenen Aufgabengebiet, der Arbeitsplatzsicherheit und – ganz wesentlich – die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Studien der letzten Jahre gehen davon aus, dass Präsentismus die Arbeitgeber:innen pro Jahr und Mitarbeiter:in rund 3.000 EUR kosten.

Setzen sich Führungskräfte mit ihrem Selbstverständnis als Führende auseinander, kann den oben genannten Faktoren gezielt entgegengewirkt werden. Dies beginnt bei der Frage nach der Beziehungsgestaltung mit „Untergebenen“ und der Auseinandersetzung mit der (vermeintlichen) Notwendigkeit von Kontrolle.  Aber auch strukturelle Fragen können eine entscheidende Rolle spielen. In vielen Betrieben herrschen Arbeitszeitmodelle vor, die nicht den größtmöglichen Nutzen für Arbeitnehmer:in, Arbeitgeber:in und die Erledigung des Auftrages bringen, sondern eher ein Nachahmen bestehender Modelle ist.

Die „Neue Führungs-Autorität“ oder „Transformative Autorität“, wie Frank Baumann-Habersack sie in seinen Büchern bezeichnet, bieten hilfreiche Reflexionsebenen für diese Fragen. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, freuen wir uns über eine Nachricht von Ihnen!

Februar 2022, Martin A. Fellacher